系統演進
企業系統不是一次發明出來的。從記庫存、算物料、管產能，到整家公司共用資料庫，每一代都在補上一代做不到的事。看懂這條時間軸，就不會把 MRP 跟 ERP 當成同一套東西。
基本概念
flowchart LR
A[1960s<br/>庫存與進銷存] --> B[1970s<br/>MRP]
B --> C[1980s<br/>MRP II]
C --> D[1990s<br/>ERP]
D --> E[2000s 至今<br/>CRM／MES／APS／雲端]| 年代 | 系統 | 補上的缺口 |
|---|---|---|
| 1960s | 進銷存、庫存控制 | 知道現在有多少貨、進了什麼、賣了什麼 |
| 1970s | MRP | 依 BOM 倒推「要買／做哪些零件、何時要」 |
| 1980s | MRP II | 把產能、現場回饋、財務預測加進規劃閉環 |
| 1990s | ERP | Gartner 提出此詞；範圍擴到財務、人資、銷售，共用資料庫 |
| 之後 | CRM、MES、APS | 分別補強顧客歷程、現場執行、有限產能排程 |
重點是：後一代通常吸收前一代，而不是淘汰它。 現代 ERP 裡幾乎都有進銷存與 MRP 模組；APS 與 MES 則常常以專職系統存在，再和 ERP 介接。
從「記帳」到「算得出來」
早期進銷存能告訴你「現在倉庫有 80 個齒輪」。它無法告訴你：若三週後要交 100 台成品，中間還要組兩層半成品，現在該不該下單、下多少、何時到。
MRP 的突破是把 主生產排程（Master Production Schedule, MPS）、物料清單（Bill of Materials, BOM） 與庫存紀錄放在一起運算。輸出是有時間軸的採購建議與製令建議。
MRP 的限制也很清楚：它預設工廠永遠做得出來（無限產能），前置時間是固定數字。產線一滿、換模一長，計畫就開始失真。
從「只算料」到「把工廠當資源」
MRP II（Manufacturing Resource Planning，注意不是 Material）把範圍從物料擴大到：
- 粗能力計畫（Rough-Cut Capacity Planning）
- 現場控制與回饋
- 採購執行
- 把同一份營運計畫轉成財務數字
「閉環（closed loop）」是關鍵詞：計畫下達現場後，實際進度要回到規劃，而不是單向丟出去。
從「製造系統」到「企業系統」
1990 年前後，系統開始納入會計、人資、配銷。Gartner 用 ERP（Enterprise Resource Planning） 稱呼這類跨部門、共用資料庫的平台。對製造公司來說，ERP 裡通常仍有 MRP；對貿易或服務公司來說，核心可能是進銷存加財務，不一定有生產展開。
之後專職系統變多，是因為 ERP 擅長「天／週」等級的企業交易，不一定擅長：
實際應用
看一家公司的系統現況，可用演進階段對照，而不是用品牌對照：
- 還在 Excel 記庫存：先把進銷存做準，不要直接跳 APS。
- 有進銷存、常缺料或呆料：檢查 BOM 與 MRP，而不是先怪現場。
- MRP 跑得出來但現場永遠趕不上：產能假設有問題，評估 MRP II 的能力檢查或 APS。
- 財務、庫存、生產各看各的：這是 ERP 要解決的「單一事實來源」問題。
推薦影音
MRP、MRP II 與 ERP 的世代差異
簡述：用製造規劃的角度比較三代系統各自管什麼、何時該升級，適合對照本頁時間軸。
ERP 從何而來
簡述：說明 MRP 如何長成 ERP、主機到雲端的部署演變，以及常見的一級 ERP 產品類型。